Gemeinschaftlich geprägte Organisationen – seien es das Planungsteam für ein Festival, ein kollektiv organisierter Betrieb oder eine Gemeinschaft – entscheiden sich oft bewusst nicht für konventionelle Organisationsstrukturen, sondern für Commoning. Damit begeben sie sich in ein komplexes Lernfeld. Viele bringen mühevolle Erfahrungen aus hierarchischen Unternehmen oder aus dogmatischen Alternativgruppen mit; alle tragen Verletzungen und Empfindlichkeiten mit sich herum; kaum jemand hat schon reichhaltige, positive Erfahrungen mit Selbstorganisation gesammelt. Am ehesten wird Commoning in familiären Sorgearbeiten erlebt. Aber bei komplexen Unternehmungen, die mehr als eine Handvoll Menschen umfassen, lässt sich auf nur wenig kollektive Erfahrung zurückgreifen. Was also tritt an die Stelle festgefügter Machtstrukturen aus unserer patriarchal geprägten Gesellschaft und möglichst durchorganisierten Abläufen der Kommerzwelt?
Wenn Beziehungen nicht mehr durch klare Rollen und Hierarchien geregelt sind, tritt die schlichte Tatsache, dass Menschen verschieden sind, in aller Konsequenz zum Vorschein. Überall gibt es diejenigen, die durchsetzungsstark voranpreschen, und diejenigen, die vorsichtig sein wollen, es lieber leiser und langsamer möchten. Beide Qualitäten sind für das Gelingen eines Vorhabens essenziell, doch allzu oft geraten sie in Widerstreit. Sowohl die Lauten als auch die Leisen können auf eine ungute Weise Macht ausüben, indem sie Prozesse entweder dominieren oder blockieren. Viele weitere solcher Polaritäten tun sich auf: Meist gibt es Erfahrenere und weniger Erfahrene, es gibt die Strukturierten und diejenigen, die das kreative Chaos lieben, Älter und Jüngere und so fort. Lebendige Prozesse sind paradox, in ihnen ist scheinbar Unvereinbares gleichzeitig präsent.
Prozesse des Commoning können auch bewusst Raum dafür geben, Benachteiligungen aus gesellschaftlichen Strukturen nicht fortzuführen, sondern zu thematisieren, wie es das Konzeptwerk Neue Ökonomie mit seiner Anti-Diskriminierungsstrategie tut. Welche Person traut sich welche Rolle in einem Commoning-Prozess zu? Das hat viel mit Herkunft zu tun und oft nur bedingt mit den Qualitäten, die eine Person mitbringt oder zu deren Entfaltung sie bislang keine Gelegenheit hatte.
Die folgenden Berichte erzählen von schwierigen Phasen und Konflikten, die Projekte, die sich ernsthaft auf Selbstorganisation einlassen, durchlebt haben. Die Reflexionen zeigen, dass es zwar kein Patentrezept für gelingendes Commoning gibt, aber dass es möglich ist, die dafür notwendigen, zentralen Fähigkeiten auszubilden, sei es »Konflikte beziehungswahrend zu bearbeiten«, »sich in Vielfalt gemeinsam auszurichten«, »im Vertrauensraum transparent zu sein« oder »Rituale des Miteinanders zu etablieren«. Viele der Muster des Commoning, die Silke Helfrichs Buch »Frei, fair und lebendig« beschreibt (siehe Seite 7), lassen sich aus den Berichten herauslesen, und das verdeutlicht: Auch wenn Selbstorganisation immer neu erfunden werden will, gibt es viel Gemeinsames, das wir voneinander lernen können. Einsichten abstrakt zu gewinnen, nützt nichts; sie wollen erlebt sein, sagen Rese Dietze und Simone Zeiger von der Gemüsekooperative Rote Beete. Damit haben sie wohl recht. Trotzdem tut es gut, sich immer wieder Geschichten zu erzählen, die Mut machen – und sei es der Mut, die schwelenden Konflikte endlich an die Oberfläche zu holen.
Grenzen ziehen
Luisa Kleine berichtet über die Arbeit in der Vorbereitungsgruppe für das Treffen »Move Utopia«.
Dieses Jahr wird wieder das Zusammentreffen »Move Utopia« stattfinden, das 2017 fast 1500 Menschen aus vielen Bewegungen, die sich für »gutes Leben für alle« engagieren, zusammengebracht hat. Ich helfe bei der Vorbereitung mit. Ziel des »Move« ist der Brückenbau zwischen ganz verschiedenen Ansätzen, zu einem gesellschaftlichen Wandel beizutragen. So ist auch unsere Vorbereitungsgruppe sehr divers. Aktivistisch geprägte Leute aus der Klimagerechtigkeitsbewegung oder linken Kreisen sind ebenso dabei wie solche, die sich zum Beispiel mit authentischer Begegnung und Ritualen beschäftigen. Etwa 30 mehrheitlich junge Menschen sind in dieser Gruppe dezentral organisiert. Uns verbindet der Gedanke, dass Widersprüche etwas Kreatives sind, zum Beispiel wenn die einen sagen: Wandel muss bei jedem Einzelnen beginnen – und andere dagegenhalten: Ein verengter Blick auf das Individuum lässt die gesellschaftlichen Strukturen außer Acht. Über Spannungsfelder wie Theorie und Praxis, Kollektiv und Individuum, Militanz und Pazifismus haben wir schon viele heiße Diskussionen geführt, aber auch viele Witze gemacht – es tut gut, sich zu veralbern, die Extreme absurd zu übersteigern und dann zu merken, dass es nie nur eine Wahrheit gibt. Niemand kennt »die« Lösung. In diesem Sinn ist das Move vor allem ein Raum, um zu experimentieren – das gilt auch für die Vorbereitungsgruppe. Wir wohnen ja nicht zusammen, sondern verbringen nur eine begrenzte Zeit miteinander. Das macht es einfacher, Widersprüche auszuhalten.
Zu einer Frage gab es allerdings derart unterschiedliche Standpunkte, dass wir sehr lange eine Lösung suchen mussten: Sollen wir bestimmte Gruppen, deren Werte wir nicht teilen, ausschließen? Einige, mit denen wir große Bauchschmerzen hatten, wollten gerne auf dem Move mitwirken, unter anderen die Anastasia-Bewegung (siehe Oya-Ausgabe 45 »Nach Hause kommen«). Die einen waren überzeugt: Es gibt keinen Grund, mit jemandem nicht zu kooperieren; Move Utopia soll für radikale Integration und Vielfalt stehen. Die anderen meinten: Wir müssen uns von bestimmten Aussagen und Haltungen abgrenzen und Position beziehen, unsere Integrität wahren und einen geschützten Raum schaffen.
Auch ich hatte Angst davor, dass die Beziehung zu den Gruppen, die wir ausladen, beendet wird und in Zukunft nur noch harte, kalte Grenzen existieren, über die hinweg kein Austausch mehr möglich ist. Andererseits wollte ich auch mit großer Klarheit zu unseren Werten stehen. Lange schienen die verschiedenen Ansichten unvereinbar, aber irgendwann begannen die Leute in der Runde, von ihren persönlichen Bedürfnissen zu sprechen. Sie argumentierten nicht mehr auf einer prinzipiellen Ebene oder aus Angst, politisch nicht korrekt zu sein, sondern jemand sagte zum Beispiel: »Ich fühle mich nicht mehr frei und unbefangen, wenn diese Gruppe beim Move vertreten ist. Mich persönlich überfordert das auf ganzer Linie, ich würde dann nicht kommen.« Das konnten andere, die bisher auf Integration bestanden hatten, nachvollziehen. Wir sahen dann gemeinschaftlich ein: Diese Gruppen auf eine angemessene Weise zu integrieren, wäre ein großer Kraftakt – das können wir in unserer jetzigen Verfassung noch nicht leisten. Es setzt gute Kräfte frei, wenn nicht Konzepte ins Zentrum gestellt werden, sondern die Bedürfnisse der Menschen.
In meiner Utopie gibt es viele Konflikte. Mir geht es nicht darum, dass immer alles im Einklang passiert, sondern darum, dass überhaupt Resonanz entsteht. Das kann auch eine Resonanz zwischen zwei sehr unterschiedlichen Klängen sein.
In unserer Vorbereitungsgruppe hatten wir es immer wieder mit zwei entgegengesetzten Impulsen zu tun. Wie so oft, wenn etwas geplant wird, können sich die einen nur dann entspannen, wenn sie wissen, dass alle Tagesabläufe klar strukturiert sind, während andere sich nur wohlfühlen, wenn noch nicht alles durchgetaktet ist und sich auch spontan Dinge aus dem freien Fluss, aus einem Flow heraus, ergeben können. Vermutlich weil das Strukturieren in unserer Gesellschaft anerkannter ist als das freie Spiel, hatten die »Strukturpersonen« in der Gruppe tendenziell die stärkere Stimme. Es ist schwierig, zum Flow einzuladen: Du machst dich verletzlich, traust dich in einen Zustand des Nicht-Wissens hinein, hast nicht mehr alles unter Kontrolle. Auch wenn ich in anderen Zusammenhängen oft auf Struktur achte, hatte ich in der Move-Gruppe eher die Rolle der »Flow-Person«. Einmal gab es eine für mich schwierige Situation: An einem Vormittag hatte ich mit anderen dazu eingeladen, sich auf eine möglichst unverkopfte Art zu begegnen. Ich habe eine Übung angeleitet, bei der dann einige den Raum verlassen haben. Das hat viel Scham und Angst in mir ausgelöst, vielleicht die Angst davor, dass sie mich für eine Emo-Tante halten und mir nicht zutrauen, dass ich auch im Praktischen viel schaffen kann. Die Qualität, zu der ich eingeladen hatte, war nicht produktiv, sondern reproduktiv, sie war eher auf der Ebene der Sorgearbeit füreinander, die oft nicht ernstgenommen wird. Ich habe nachher mit den Menschen, die das Treffen verlassen hatten, sehr schöne Gespräche geführt. Dabei habe ich gut verstanden, wie es ihnen gerade ging, welche negativen Erfahrungen sie mit Gruppenübungen gemacht haben, und ich durfte von ihnen sehr viel Wertschätzung für mein Wirken erfahren.
Auch wenn wir generell eher strukturiert arbeiten, haben wir auch mal alle Pläne über den Haufen geworfen und sind Schwimmen gegangen. Der Flow-Impuls lässt sich nicht unterdrücken, er ist widerständig, lebendig. Wenn Leute zusammenkommen und sich eine schöne Atmosphäre aufbaut, entsteht auch immer Flow, eine Eigendynamik, so dass alle merken, was »dran« ist. Selbst wenn wir uns in Strukturen einmauern, glaube ich, dass der Fluss so eine Kraft hat, dass er diese Mauern sprengen wird, wenn sie nicht dem Lauf des Flusses entsprechen. Ich bin gespannt, wie es auf dem Move sein wird. Auch dort geben wir eine Struktur vor – aber eine, die Selbstorganisation fördert und viel Leere zulässt. Aus der Leere heraus kann so viel passieren, wovon wir noch nicht einmal geträumt haben!
Eine sanfte Übergabe
Nina Treu arbeitet beim »Konzeptwerk Neue Ökonomie« in Leipzig und denkt darüber nach, ihre Rolle als Koordinatorin des Kollektivs abzugeben.
Für mich als Mitglied der Gesamtkoordination und eine der zentralen Personen im Konzeptwerk Neue Ökonomie stellt sich immer wieder die Frage: Wie bereit bin ich, an mir selbst zu arbeiten? Davon hängt sehr viel in Kollektiven ab: Sind starke Personen, Führungspersonen, Gründungspersonen auch bereit, zu sehen, wo sie Raum für andere lassen müssen? Es ist sehr anstrengend, wenn solche Menschen nicht verstehen, wie intensiv sie ihre Machtpositionen reflektieren sollten – das bemerke ich oft in anderen Kollektiven. Geschlechterrollen und Sozialisierung spielen dabei eine wichtige Rolle – zum Beispiel als Frau trainiert zu haben, besonders einfühlsam zu kommunizieren. Ich habe das Gefühl, dass ich in meiner Koordinationsrolle sehr viel an emotionalen Zusammenhängen erkennen kann – zu viel, um unsensibel Macht ausüben zu können. Über andere hinwegzugehen, ist nicht meine Sache. Selbstverständlich mache ich trotzdem immer wieder Fehler.
Das Konzeptwerk Neue Ökonomie ist ein als Verein organisiertes Kollektiv in Leipzig, das für einen sozial-ökologischen Wandel Vernetzung, Organisation und politische Bildungsarbeit umsetzt. Mittlerweile arbeiten bei uns mehr als 25 Menschen. Wir haben uns 2011 aus einem Freundeskreis heraus gegründet; damals waren wir acht Personen. 2014 haben wir offiziell beschlosen, dass ich die Gesamtkoordination übernehme. Zuvor hatte ich das informell erledigt. Ein Jahr später kam eine weitere Person dazu, und wir haben beschlossen, dass die Rolle rotiert. Ich werde sie nächstes Jahr abgeben. Das hat nicht nur den Aspekt von weniger Macht für mich, sondern auch von Ermächtigung für die Person, die diese Rolle dann übernimmt. Für mich hat diese Aussicht einen befreienden Aspekt: Ich kann wieder eigenständiger entscheiden, wo ich mich im Kollektiv einbringen will – der Laden wird trotzdem weiterlaufen. Ein Spannungsfeld entstand angesichts der Frage, wie wir diese Person finden sollen, die meine Aufgaben übernehmen kann: Inwieweit kann ich das vordenken? Schließlich weiß ich ja selbst am besten, was meine Aufgaben sind. Andererseits war auch schnell klar, dass eigentlich nur eine Person in Frage kommt, weil die anderen Frauen gerade kleine Kinder haben, weniger Stunden einbringen können, in einer anderen Stadt leben oder im gleichen Team arbeiten wie die zweite Person in der Koordination. Es sollte immer mindestens eine Frau in der Gesamtkoordination sein – die andere Person ist ein Mann. Wir haben nicht ausgeschlossen, dass eine Frau mit Kindern die Rolle übernimmt, die Entscheidung dagegen kam jedoch von denjenigen, die Kinder haben, selbst. Idealerweise wird die Koordinationsrolle in den nächsten 30 Jahren noch öfter frei, dann sind die Kinder größer. Die Arbeit erfordert eine Person, die viel Zeit einbringen kann. Unsere Normalarbeitszeit ist die »kurze Vollzeit« mit 20 bis 25 Stunden pro Woche. Neben der Koordination arbeite ich aber auch inhaltlich, und das geht nur mit mindestens 30 Stunden, die ich aber flexibel einteilen kann.
Seit gut zwei Jahren beschäftigen wir uns mit aktiver Anti-Diskriminierungs-Arbeit in unserem eigenen Kollektiv. Das heißt, wir wollen dafür sensibler werden, wer bei uns arbeitet und arbeiten kann und wie wir mehr Offenheit für Menschen, die beispielsweise aufgrund ihrer zugeschriebenen Herkunft Diskriminierung erfahren haben, herstellen können. Im Rahmen dieser Auseinandersetzung wurde mir klar, dass ich aufgrund meiner Herkunft eine der privilegiertesten Personen im Konzeptwerk bin und gleichzeitig diese mächtige Rolle habe. Ich möchte Menschen, die zum Beispiel nicht aus einem wohlhabenden oder akademischen Elternhaus kommen, ermutigen, sie zu übernehmen.
Wir sehen die Widersprüche unserer Anti-Diskriminierungs-Strategie: Einerseits wollen wir, dass mehr Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen und Wissen bei uns arbeiten. Andererseits sind wir ein Kollektiv mit einem Einheitslohn von 1000 Euro, zudem kommen neue Menschen als erstes meist als Bundesfreiwilligendienstleistende zu uns. Dadurch, dass wir im Vergleich zu anderen NGOs wenig zahlen, können sehr viel mehr Menschen mit kürzeren Arbeitszeiten bei uns arbeiten. Aber es bleibt das Problem, dass es sich nicht jede leisten kann, bei uns mitzuwirken. Wir versuchen, Lösungen für dieses Dilemma zu finden. Die Arbeit unserer Anti-Diskriminierungs-AG ist zentral, um unseren Anspruch nach herrschaftskritischer Arbeit Wirklichkeit werden zu lassen. Wir haben uns bislang intensiver mit rassistischen und klassischen Diskriminierungen beschäftigt und dabei sehr viel gelernt – über Strukturen in unseren Köpfen und in unserer Organisation.
Das bunte Knäuel
Isabell Schultz erzählt von der Arbeit für den Anklamer Demokratiebahnhof im Spannungsfeld zwischen angestellter und ehrenamtlicher Tätigkeit.
Als ich zum Demokratiebahnhof Anklam kam, kümmerte sich ein Team von Ehrenamtlichen um alles: Wir renovierten das Gebäude, organisierten Veranstaltungen und stemmten den Alltag. Das Projekt wurde 2014 von Mitgliedern des Pfadfinderbunds Mecklenburg-Vorpommern ins Leben gerufen, Anfang dieses Jahres hat sich ein eigener Trägerverein gegründet. In den ehemals leeren Bahnhofsräumen treffen sich heute junge Leute, hören Musik, schrauben an Fahrrädern, gärtnern, und immer wieder gibt es Ausstellungen, Filme oder Diskussionsabende rund um das Thema Demokratie. In einer Stadt wie Anklam, wo NPD-nahe Organisationen viele Jugendliche anziehen, bildet der Bahnhof einen bunten Gegenpol.
Vor gut zwei Jahren wurde deutlich, dass das Projekt von Ehrenamtlichen allein nicht mehr zu bewältigen ist. So beantragten wir Fördergelder für feste Gehälter. Ich teile mir seit zwei Jahren mit einer Kollegin eine vom Umweltbundesamt geförderte Stelle für den Aufbau eines offenen Gartens direkt neben dem Bahnsteig. Wir versuchen dadurch, die Nachbarschaft stärker zu integrieren, und laden regelmäßig Schulklassen ein. Noch eine Person hat eine Vollzeitstelle, etwa 15 weitere sind – teils sporadisch, teils regelmäßig – nach wie vor ehrenamtlich dabei.
Dass es nun drei Festangestellte gibt, hat viele Vorteile. Für die Gruppendynamik ist diese Konstellation jedoch sehr herausfordernd. Tragen diejenigen, die einen Lohn bekommen, nun mehr Verantwortung als die anderen? Dürfen sie mehr entscheiden? Wofür sind die Vereinsvorstände zuständig?
Alle zwei Wochen treffen wir uns mit möglichst vielen aus dem Team im Plenum. Manchmal sitzen sechs, manchmal auch zwölf Menschen im Kreis, um gemeinsam Entscheidungen zu treffen. Anfangs erzählen alle etwas über ihre Woche im Bahnhof, dann planen wir die nächsten Schritte oder sprechen über Schwierigkeiten. Eine liegt zum Beispiel darin begründet, dass die drei »Hauptamtlichen« im 40 Kilometer entfernten Greifswald wohnen. Kürzlich waren zwei von uns krank und die dritte im Urlaub. Wir fragten, ob jemand aus Anklam einen Tag im Bahnhof übernehmen könne, aber niemand hatte Zeit. Es entstand Unmut darüber, dass niemand von den Hauptamtlichen vor Ort war. Da dachte ich: Nur wegen meiner Anstellung bin ich nicht Sklavin des Projekts! Was genau muss ich tun – und was will ich? Was wird von mir erwartet?
Nicht selten passiert es, dass ich in der Freizeit in Gespräche über den Demokratiebahnhof verwickelt werde – ich brauche aber auch mal eine Pause. Auf der anderen Seite finde ich es schwierig, wenn jemand idealistische Arbeit mit einer Angestelltenmentalität erledigt – auch das erlebe ich hier –, und ich verstehe, dass dadurch Irritationen aufkommen. Für mich hat sich an meinem Engagement nichts geändert, nur weil ich inzwischen dafür bezahlt werde. Meine Überstunden würde ich nicht so nennen, sie sind mein freiwilliger Einsatz. Ich bin glücklich, dass ich so viel Zeit investieren kann, weil ich nicht noch nebenbei Geld verdienen muss. Ob es uns gelingt, dass diese Anstellungen keine strukturelle Gewalt auf unsere Gruppe ausüben, weiß ich nicht.
Kürzlich hatten wir ein Plenum zu unserer Struktur: Alle sprachen über die Schwierigkeiten mit der aktuellen Situation und über ihre Wünsche für die Zukunft. Alle im Kreis haben der Reihe nach gesprochen. Es tat gut, alle Stimmen zu hören. Unausgesprochene Erwartungshaltungen können viel Druck aufbauen. Sind sie ausgesprochen, erscheint alles schon viel einfacher. Bei uns fängt es gerade erst an, dass wir uns trauen, in einer großen Runde offen über Schwierigkeiten auch auf der persönlichen Ebene zu sprechen. Vorher fand das meist in Zweier- oder Dreiergruppen statt.
Wir haben uns nie bewusst für eine Konsenskultur entschieden, aber dennoch sind wir uns einig, dass wir auf Augenhöhe alles gemeinschaftlich untereinander aushandeln wollen. Gerade formulieren wir zum ersten Mal ein Selbstverständnis.
Für die meisten hier ist es das erste selbstorganisierte Projekt, für das sie aktiv sind. Diejenigen, die aus Pfadfinderkreisen kommen, bringen mehr Erfahrung in gemeinschaftlicher Entscheidungsfindung mit, das fällt mir immer wieder auf. Sie haben zum Beispiel größere Fähigkeiten darin, verschiedene Bedürfnisse zu erkennen, einen heraufziehenden Konflikt wahrzunehmen und anzusprechen. Sie fragen nach, wenn einzelne im Plenum noch nichts gesagt haben. Manchmal finden sie eine Lösung, an die ich nie gedacht hätte, oder schlagen eine kreative Methode vor, um Ideen zu sammeln, zu gruppieren und nächste Schritte daraus zu entwickeln. Manchmal kommt mir unser Team wie ein großer, verknäuelter Haufen Wolle vor, aber immer wieder geben einzelne einen konstruktiven Impuls hinein, und plötzlich lassen sich die Fäden ganz leicht entknoten und aufrollen.
Auf jeden Fall haben wir alle nach wie vor Lust auf das Projekt. Wir verbringen gerne Zeit miteinander und wollen lernen, immer mehr Dinge, die sich verknäuelt anfühlen, rechtzeitig anzusprechen.
Streit gut begleiten
Lea Hinze gibt einen Einblick in die Erfahrungen der Gemeinschaft Schloss Tonndorf im Umgang mit schweren Konflikten.
Wenn jemandem eine Sache wirklich nicht passt, macht sie oder er den Mund auf – das ist mein Eindruck von unserer etwa 60-köpfigen Gemeinschaft Schloss Tonndorf. Bei uns würde nie jemand auf einen Thron gesetzt, denn die Menschen hier lassen sich nicht beherrschen. Das gibt mir ein beruhigendes Gefühl.
In unseren Satzungen steht: Das entscheidende Gremium ist das Plenum. Hier treffen wir weitreichende Entscheidungen, die alle etwas angehen. Die vielen kleinen Unternehmen, in denen diverse Talente und Neigungen ihre individuellen Spielplätze finden, vom Waldkindergarten über das Schloss-Café bis zur Imkerei oder dem Milchviehbetrieb, entscheiden eigenständig über ihre Belange. Plant aber zum Beispiel die Imkerei ein Honigschleuderfest, zu dem unter Umständen 500 Leute aufs Schloss kommen, fragen sie vorher im Plenum, ob das für alle so passt. In der Genossenschaft gibt es weitere Strukturen, zum Beispiel die Baugruppe oder die Finanzgruppe. Sie fällen nur kleine organisatorische Entscheidungen und bereiten größere fachlich für das Plenum vor.
Ich habe nicht den Eindruck, dass in unserem Plenum bestimmte Gruppen oder Personen, die lauter oder eloquenter reden, mehr bestimmen können. Ich zum Beispiel sage oft und deutlich meine Meinung, aber wir haben Methoden, um dann auch wieder alle zu Wort kommen zu lassen, etwa Redestabrunden. Die sind sehr wichtig.
Eine Praxis, die wir schon seit bald zehn Jahren pflegen, entspannt unser Plenum: Wir entscheiden nie etwas in nur einem Treffen. Alle können sich darauf verlassen, dass nach dem Plenum alle Vorschläge zu Entscheidungen im Protokoll herumgeschickt werden. Wer mit einer Entwicklung nicht einverstanden ist, kann nächstes Mal kommen oder jemanden beauftragen, den eigenen Einwand einzubringen. So können wir alle Menschen einbeziehen, die nicht zum Plenum kommen, weil sie zum Beispiel in der Zeit Kinder ins Bett bringen. Das erzeugt ein Gefühl von Sicherheit: Nur weil ich einmal nicht komme, wird nicht plötzlich etwas entschieden, das ich nicht mittragen kann.
So entstehen Konflikte bei uns weniger auf der Ebene der Entscheidungsfindung, sondern eher im Zwischenmenschlichen. In der Vergangenheit kam es immer wieder vor, dass zwei Menschen überhaupt nicht miteinander zurechtgekommen sind, so dass ein wirklich großer Konflikt im Raum stand. Wir unterscheiden heute solche »großen Konflikte« von Meinungsverschiedenheiten in Sachdiskussionen, von Missverständnissen oder von einer Situation, in der zwei spontan aneinandergeraten, aber der Ärger schnell wieder verraucht.
Bei uns gibt es ein Patensystem: Fast alle Gemeinschaftsmitglieder haben eine oder auch zwei Patinnen oder Paten, die ihnen und anderen bei der Lösung von Konflikten helfen. Wenn das nicht gelingt, wird der Konflikt zum Thema der gesamten Gemeinschaft. Paten stehen für Reflexionsgespräche zur Verfügung und tauschen sich auch mal am Küchentisch ohne die in den Konflikt involvierten Menschen aus. In solchen Runden entsteht viel Nähe und eben keine Parteienbildung für die eine oder die andere Person. Da wird zum Beispiel festgestellt: Den einen Konfliktpartner nervt eine Verhaltensweise der anderen Konfliktpartnerin so sehr, dass die Beziehung sich verhärtet oder gar versteinert, also wird da offenbar bei einer Person ein ganz wunder Punkt berührt – und diesen gilt es, anzuschauen, um aus der verfahrenen Situation herauszukommen. Selbstverständlich setzt das voraus, dass die betroffene Person zur Selbstreflexion bereit ist: Aha, mich nervt das entsetzlich, andere offenbar nicht – was kann ich dadurch über mich herausfinden?
Wenn jemand dazu nicht in der Lage ist, müssen wir das akzeptieren. In der Vergangenheit mussten wir auf schmerzhafte Weise lernen, dass es eben keine Lösung gibt, wenn ein Konflikt bei einer Person ein Trauma anspricht, das zu heftig ist, um jetzt angeschaut zu werden. In diesem Fall kann die Gemeinschaft nur noch deeskalierend wirken, zum Beispiel dafür sorgen, dass die Streitenden im Alltag so wenig Berührungspunkte wie möglich haben.
Lange haben wir gedacht: Wir müssen doch Lösungen finden! Aber ein Mensch muss eben auch das Recht haben dürfen, nicht an sich zu arbeiten. Als Gemeinschaft können wir dem Raum und Zeit schenken. Es geht dann nicht ums Aufarbeiten, sondern »nur« ums Raumhalten. Das zu begreifen, war für uns ein wichtiger Lernschritt.
Die drei bisher schwersten und für alle anstrengendsten Konflikte brachten uns diese gemeinsamen Erkenntnisse, ohne unsere Gruppe zu spalten. Das liegt sicherlich auch daran, dass ein reiches Beziehungsnetzwerk so kreuz und quer in der Gruppe verläuft, dass jede Konfliktpartei ein paar wohlwollende Freundinnen und Freunde hat. Aber all diese pflegen auch untereinander wieder Freundschaften, so dass sich keine Fronten aufbauen. Wie kostbar dieses Beziehungsnetz im Konfliktfall ist, haben wir erst nach einer ganzen Weile verstanden. Jetzt pflegen wir es ganz bewusst: bei Sauna-Abenden, Geburtstagen, Spaziergängen, beim gemeinsamen Kochen, Essen oder Filmegucken.
Wovon ich allen Gruppen abrate, sind klare Regeln im Umgang mit Konflikten, zum Beispiel: Du sollst dich innerhalb von zwei Wochen entschuldigen, oder: Wer sich in einer bestimmten Zeitspanne nicht einigen kann, muss eine Mediation organisieren. Die Dinge sind nie so einfach, dass vorgefertigte Regeln auf sie passen.
Konflikte sind wie Pilze oder Blüten – sie bringen etwas zum Ausdruck, das noch viel größer ist als alles gerade Sichtbare. Diese Größe kann absolute Ratlosigkeit erzeugen, zum Beispiel angesichts so vieler Verletzungen aus der Kindheit, die gesehen werden wollen. Wir können Menschen dabei unterstützen, sich an diese wunden Stellen heranzuwagen, aber wir können das nicht von ihnen verlangen.
In den letzten fünf oder sechs Jahren waren es vor allem Konflikte zwischen jeweils zwei Männern, die groß und dräuend über der Gemeinschaft hingen. Es war auch ein Schritt für uns, zu erkennen, das dies mit nur genau zwei Menschen zu tun hat. Das muss uns nicht alle verrückt machen, Arbeitsprozesse lahmlegen und schlechte Stimmung verbreiten. Es gab auch eine zerstrittene einzelne Hausgemeinschaft, die vom Plenum verlangte, bei der Lösungsfindung zu helfen. Als nichts vorwärts ging, haben wir irgendwann begriffen: Als Gemeinschaft können wir Hilfe nur anbieten, sich bewegen müssen die Betroffenen selbst. Wenn sie das nicht wirklich wollen oder können, gibt es keine Lösung. Dann kommt es mitunter zu einer schmerzhaften Trennung.
Vor einigen Wochen haben wir nach der Methode des »Counseling« im Kreis gesprochen: Aus dem Herzen sprechen, nicht auf andere reagieren, nur zuhören. Alle erzählten, mit wem sie in der Gruppe einen Konflikt oder Schwierigkeiten haben. Das war das Beste und Kraftvollste, was ich zu diesem Thema erlebt habe. Es wurde erkennbar, dass es ganz viele Konflikte gibt – und wir können mit ihnen umgehen! Die scheinbar ganz großen Konflikte wurden dadurch anders betrachtbar, weil klar wurde, dass alle hier mit irgendjemand anderem nicht gut zurechtkommen. Da werden bei einer Begegnung Knöpfe gedrückt, die man nicht jeden Tag gedrückt haben möchte, also wird Abstand gehalten. Das ist nichts Bedrohliches, sondern das selbstverständliche Leben. Manche der Konflikte, von denen erzählt wurde, waren bekannt, von anderen erfuhren wir zum ersten Mal, denn so eine Runde lässt auch den leisen Stimmen Raum.
In der Vergangenheit haben wir auch gelegentlich die Methode »Forum« angewendet. Dabei stellt sich ein Mensch in die Mitte, spricht von seinen Gefühlen und übt dabei die Haltung: Ich bin nicht meine Gefühle, ich »habe« Gefühle, die ich bewusst zulassen oder beobachten kann, statt mich überwältigen zu lassen. Dadurch, dass verschiedene Menschen der Reihe nach in die Mitte gehen, wird deutlich, dass es zu jeder Wahrheit verschiedene Perspektiven gibt. Dies zu kultivieren, ist für uns in Tonndorf auch ohne regelmäßige Forumspraxis wichtig. Mir scheint das die wirksamste Art, den Umgang miteinander zu entspannen. Wenn jemand meinen Sohn unfreundlich anredet, nur weil er ein Teenager ist, werde ich wütend, aber ich kann mir überlegen: Was hat diese Wut mit mir zu tun? Mein Beitrag zum Raumhalten in Konfliktsituation ist manchmal nur, die Klappe zu halten. Ich habe gelernt, dass es keinen geeigneten Zeitpunkt gibt, einer Person etwas zu sagen, was sie nicht hören will. Erst, wenn sie eine Frage stellt, ist die Tür offen.
Grundlagenarbeit
Peter von der AG Beratung in Berlin teilt Erkenntnisse aus seiner langjährigen Begleitung selbstverwalteter Gruppen.
Die AG Beratung ist ein Kollektiv in Berlin, das selbstverwaltete Gruppen, Projekte und Vereine berät, beispielsweise Hausprojekte oder Ladenkollektive. Wir haben hier selbst alle Erfahrungen in und mit selbstverwalteten Projekten – das heißt, wir sprechen aus der Praxis. Ich selbst mache das seit etwa acht Jahren. Grundsätzlich beraten wir Menschen, wenn sie gleichberechtigt und selbstorganisiert etwas auf die Beine stellen, mit dem Anspruch, das ohne Chefin oder Chef zu tun. Am Anfang hatten wir einmal den Fall, dass sich in der Beratung herausstellte, dass eine Person die Geschäftsführerin war, die nur wissen wollte, wie man mit Angestellten umgeht. Da war die Beratung für uns zu Ende.
Im Gespräch mit Leuten, die bei uns Rat suchen, bemühe ich mich, persönliche Meinungen und Wertungen gar nicht erst aufkommen zu lassen. Ich versuche, neugierig und aufmerksam zu sein, um herauszufinden, was die Gruppe tun möchte, und frage mich, wie ich zum Gelingen beitragen kann.
Welche Konflikte in Gruppen auftreten, ist natürlich individuell, weil alle Gruppen einzigartig sind. Aber es gibt so etwas wie wiederkehrende Muster: Generationenkonflikte oder die Übergabe von Verantwortung sind solche; oder wie eine Gruppe damit zurechtkommt, dass Leute im Umgang mit Sicherheit, Geld, Verantwortung verschieden sozialisiert sind. Grundsätzlich muss ich sagen, dass jegliche Form von ökonomischem Druck oder Zeitdruck parallel zur Gruppenfindung selbst schwierig ist. Die Leute kommen außerdem an Grenzen, wenn es in therapeutische Bereiche geht – da schaffen es auch Einzelne, das Ganze zu sprengen. Schwierig ist es auch, wenn einzelne Menschen dauerhaft in Rollen festgelegt sind und diese nicht mehr wechseln können – wenn zum Beispiel Fachwissen wie Buchhaltung jahrelang an Einzelpersonen gebunden ist und diese Leute dann ausfallen. In der Regel geht es auch schief, wenn Spannungen oder Konflikte nicht bearbeitet werden – das heißt, die Gruppe besteht vielleicht weiter, aber einzelne Menschen verlassen sie, weil sie es nicht mehr aushalten. Ein anderes wiederkehrendes Problem, das ich beobachtet habe, hat mit Eigentum zu tun. Wenn es eine sehr ungleiche Verteilung an Geldern gibt, zum Beispiel die Höhe an Krediten, die Menschen einem Projekt gegeben haben, führt das schnell zu einem Ungleichgewicht, was die Stimme dieser Person angeht. Es macht einen Unterschied, wenn eine Person aussteigt und 200 000 Euro wiederhaben will oder nicht.
Deshalb schlagen wir den Gruppen immer vor, am Anfang genau zu überlegen, wie die Menschen was genau miteinander machen wollen, und das in irgendeiner Art verbindlich zu erklären, zum Beispiel in einem Binnenvertrag: Wie wollen wir entscheiden? Wie wollen wir haften? Wie treten wir in die Gruppe ein? Wie sieht es bei einem Ausstieg aus? Diese Grundlagen sollten in einem gemeinsamen Prozess erarbeitet und regelmäßig wieder angeschaut werden, denn Bedürfnisse von Leuten ändern sich im Laufe der Zeit. Menschen erinnern sich unterschiedlich an Absprachen.
Es nützt auch nichts, sich als Gruppe mit alten Absprachen zu gängeln, sondern sich gemeinsam zu fragen: Was hat sich geändert? Veränderungen sind legitim, aber damit muss ein Umgang gefunden werden.
Sozialen Prozessen wird fast immer zu wenig Zeit eingeräumt, denn es ist viel Arbeit, eingeübte Muster aus der Gesellschaft loszulassen und es anders zu machen. Konflikte oder Spannungen zwischen Menschen werden nicht als erstes angeschaut, sondern das Loch im Dach, der Kredit, der bedient werden muss, oder die Nazis, die um die Ecke wohnen und gegen die eine Aktion organisiert wird. Was sich erfreulicherweise in den vergangenen Jahren tatsächlich sehr stark geändert hat, ist die Bereitschaft, sich Hilfe zu holen, wenn die interne Kommunikation nicht funktioniert.
Würde ich jetzt selbst ein neues Projekt aufbauen, dann hätte ich sicherlich ein Sach- und Fachwissen über Vereinsrecht, Baumaßnahmen, Steuerbestimmungen oder Gruppenprozesse – ich weiß auf abstrakter Ebene, wie Dinge sinnvoll zu machen sind. Aber worin ich emotional gefangen bin, durchblicke ich genauso wenig wie alle anderen. Ich würde vielleicht schneller die Stellen erkennen, an denen Hilfe von außen nötig ist. Grundsätzlich ist es immer sinnvoll, sich einen Blick von außen zu holen, vielleicht auch von einem befreundeten Projekt. Wer selbst involviert ist, kann nie den Blick von außen haben.
Die Namen der Demütigen Nach dem Frühstück klettere ich Zaun um Zaun in meine Gedanken hinein und sehe, wie Herden sich zu natürlichen Maßen verlangsamen. Stundenlang die Nase am Boden, Gras aufnehmend, atmen sie Gras, Klee,Teilchen, aus der
Die herrschende ökonomische Lehre geht bekanntlich vom »Homo oeconomicus« aus, der einzig an den eigenen Vorteil denke. Andreas von Westphalen zeigt in seinem Buch »Die Wiederentdeckung des Menschen«, dass das eine rein ideologische Konstruktion ist, denn
In der letzten Ausgabe sind mir in einem Beitrag die Begriffe »indianisch« und »Häuptling« aufgefallen. Beide sind meines Erachtens zu Recht umstritten, weil sie rassistischen, kolonialistischen Kontexten entstammen. Könnten wir sie nicht durch andere
